2013年已接近尾声，中国汽车工业在世界注目中再次挺进年产销2000万辆。中国自主品牌旗帜之一的江淮汽车，经历了市场的冲击却仍保持了优良的表现。今年1~10月，江淮汽车累计销售421591辆，同比增长14.33%，其中乘用车销量达167747辆，同比增长6.8%。延续前三季度销售业绩优异的良好势头。虽然在汽车市场的不断挑战和冲击中，今年江淮乘用车业务不达预期，但业内人和江淮职工都心如明镜地清楚，今年历经了几次重大“震荡”得来的“改革红利”实属来之不易！江淮职工更明白这是改革“震荡”带来的良好开端，2014年迎接江淮汽车的，必定是乘用车的又一轮高速增长。

运用改革手段 解决改革难题

在乘用车行业，一年中最重要的时期莫过于“金九银十”。 今年这一时期即将到来前的8月9日，江淮汽车乘用车面临的却是一场重大的“震荡”。江淮将原有的轿车和多功能车、原星锐多功能三大销售公司及乘用车配件公司重新整合，“合四而一”成立江淮汽车股份有限公司乘用车营销公司，所有的职工全部重新双向选择工作岗位。对于这个国有老企业来说，不亚于刮起了一场特大风暴。

去年广州车展，江淮乘用车发布“瑞风+和悦”双品牌运营战略，实现了资源的有效整合，在今年的市场上发挥出了较大的优势。然而，市场越做越就感到必须要进行组织改革，因为乘用车业务有管轿车的、管瑞风的、管星锐的、还有配件制造公司同时都在搞，“四驾马车”使有限的资源被稀释。同时，不同的指令可能在同一个时间就无法下达，使渠道无法一致，导致混乱出现。

在这种局面下， “3·15”事件重重敲响了警钟。江淮汽车通过深刻反思，意识到原来的不够清晰不尽合理的组织架构、尤其是公关、市场、传播等资源的理念和管理上给企业埋藏着极大风险。江淮汽车坚定了组建江淮汽车乘用车营销公司的决心，体制整合后，在一个声音一个渠道下，公司内部的公关、市场、传播等资源将有效统一协同、统一管理。

在江淮汽车公司一往无前的决心下，乘用车营销公司将部长级以上的管理人员100多人，缩编至40%以下，精简下来的60%以上的人被派至全国各省，分别在该区域规划、销售和服务部门担任具体职务，以省为单位，设立专门的经销商管理团队，将架构推向扁平化。“大锅饭”格局被打破，随之而来的是市场机制下的激励机制促进局面，新的营销公司希望通过整合资源，将品牌、渠道以及公关等整合进入大的营销公司，解决之前渠道、人员、品牌分散等问题。同时也实现了深耕市场、更精准把握第一线市场消费者的需求。目标是通过层层激发活力，使江淮汽车单店年销量超过550辆。

确立“敬客”理念 实现“服务销车”

在接受记者采访时，江淮汽车公司副总经理兼乘用车营销公司总经理严刚坦言：这次改革的核心，就是确立“敬客经营 服务销车”的经营理念，这是江淮汽车公司领导班子认真酝酿了4个多月，最后郑重确定的重大改革主题。由于过去在营销的指导思想上，没有系统确立基于顾客价值实现的营销理念和过程方法，习惯于以低价格、多品种参与市场的竞争，片面追求当期的销售规模，从而最终导致了江淮汽车从来没有遇到过的重大品牌危机。江淮汽车在痛定思痛，果断地对现有乘用车营销公司进行了组织调整和系统改革后，确立“敬客经营 服务销车”的经营理念，并以此作为新的营销公司一切工作的出发点和落脚点。在这一理念的指导下，江淮乘用车提出要以“四个以、五个有、四个转变”为具体衡量目标。

所谓“四个以”，即：“以效益为中心，以战略为导向，以发展为主线，以改革为动力。”“五个有”，即：以“有效益、有技术、有质量、有特色、有规模”为支柱，以敬客经营为统领的企业价值模型。四个转变，即：“要有以竞争力为导向向顾客导向转变；从技术导向向价值导向转变；实现由制造导向向营销导向的转变；由销售规模的导向向服务导向。”

实际上，“顾客满意度”是衡量企业好坏的重要价值标准，也唯有以客户为中心，切实维护好、实现好、发展好客户的利益。才能保证企业可持续发展。在竞争激烈的中国乘用车市场，宏观形势与行业的发展都要求江淮要重视客户的利益。“敬客经营/服务销车”理念的提出，是江淮进一步落实客户利益的必然结果。

弱化“官位”概念 营造事业氛围

虽然在业内江淮30年来的改革以精细化和成功率久负盛名，然而毕竟是国有企业，成功了几十年的江淮，推行改革在不断成功的同时，也不可避免地又滋生了无数新的弊端。企业的“官本位”的反弹，新的“大锅饭”趋向的反复，无不影响着这个老企业的前途和发展。在大力度宣传和推行改革时，江淮汽车努力弱化过去企业做“官”的概念。不追求当官追求当什么呢？鼓励大家当职业专家，当业务专家。从原先追求个人职位到现在追求个人业绩，“以销售业绩论英雄”。

在改革中江淮汽车进一步推行了绩效挂钩。新的区域以前三年平均销售业绩为基点，再增加10%为下一年确保目标完成的销售基数，以再加5%为争取目标。完成确保目标的，分公司（商务中心）总经理（总监）享受以前总经理（部长）同等薪酬。员工也按照各自不同的岗位薪酬待遇，超额部分实施奖励直至工资的120%份额。而不能完成指标的，机构和人员立即解散。这种如此大力度的干部人事和薪酬制度的改革，在以改革闻名的江淮汽车公司，以前也是从未发生过。

既要改革就会有“阵痛”，改革的“阵痛”总是在所难免。然而挺过了“阵痛”，自然就要享受到改革的成果。江淮乘用车改革的成功给人的启示是：要改革就必须有新的制度和机制保障，这样就给所有的人创造了较大的成长迂回空间，所有有能力的人就都会脱颖而出。一句话，一招改革就使全盘皆活。

在世界汽车百年历史长河中，在中国的汽车特别是乘用车的发展中，江淮汽车是一个后来者，但江淮更是一个雄心勃勃追赶者，一个坚定不移的改革者。今天，江淮汽车人正在响应党的十八届三中全会号召，以前所未有的激情和活力全面推进改革，创造属于中国自主品牌汽车的辉煌时代。