继柳传志重出江湖、黄光裕和陈晓的劳资争斗和万科王石的海外“留学”之后，美的集团何享健的“功成身退”，再一次引发人们对中国民营企业“家族化”和“公众化”的讨论与热议。

这场热议可以确定的是：支持“公众化”的人大都是学术理论派和企业职业人士，而对“公众化”提出担忧或异议的，基本上是资本方或民营企业的经营者。

事实上，对于企业或实体来说，“企业经营”和“公司治理”二者之间虽然相辅相成，但同时又存在着本质的区别。何享健的“退体”之举，其实是“企业经营”的一种高级形态和必然过程，而不是外界所看到的简单的家族企业所谓的“公众化”管理模式！

对于任何一个顺利成长的民营企业来说，都不可避免地会从小规模的“家族式”成长为“公众化”的大公司。当企业成为“大公司”之后，任何创业者个人的能力和精力都是有限的和不可持续的，他必须面对企业经营的“公众化”和公司治理的“专业化”问题，除非他甘愿轮回于兴浡亡怱的历史循环，听命于企业在某个不成气的富几代手上逐渐消失。

何享健与柳传志们的不同之处在于，他不仅看到企业“公众化”的必须，同时更看到企业专业化、结构性治理的必要！何享健“美的坚决不做家族企业”的自信和“开启中国民企传承”的权力交接，正是建立在公司专业治理的“科学性”基础上！

无论何享健退体的最后结局如何，仅凭这一点，就足以让中国民营企业家和鼓吹民企公众化的理论派们思考和研究了。

在何享健“敢于放权”，和方洪波以职业经理人身份出任美的集团董事长的背后，专业人士看到更多的可能是美的关于创业者退体、组织授权、权力监督与公司治理的法理基础。决定企业未来的，不是“家庭化”或“公众化”的外表经营形式，而是取决于这家公司的法制化完善程度和专业化的治理水平。

打开美的公司2011年4月在其网站上最新公布的《广东美的股份有限公司章程》，我们发现何享健的退体之举，其实是“早有预谋”的，也是经过精心设计的。他的谋篇布局不仅体现出一个企业经营者的深谋远虑和严谨务实，更取决于何享健对公司未来长远发展的战略眼光、科学的治理逻辑和完善的制度保障中。

美的公司的《章程》，为何享健退体与职业经理人接班提供了充分的制度保障和机制约束。美的公司的公司治理结构分为三层，分别是股东大会、董事会和高级管理层。

美的公司正是通过以上努力，从法理的角度为企业在创始人“退休”后提供了系统的治理保证和框架支撑。这种支撑解决的不仅仅是企业“家族化”转变后的现实难题，更有力地保证了公司“公众化”之后的未来发展。

何享健“退体”之举是值得肯定的，然而对于更多的中国民营企业家来说，需要深刻领悟和高度关注的，应该是何享健的经营理念，以及美的集团系统的公司治理制度吧。

作者简介：陈竹友，中国企业发展能力研究中心主任、高级研究员 ；中国企业发展能力体系理论创始人 ，清华大学卓越总裁研修班专家讲师、客座教授，北京大学管理案例研究中心特聘讲师。管理畅销书《企业成长密码》的作者，长期从事企业发展能力战略研究和企业管理咨询工作，是构建我国企业能力体系的首倡者和发起人。